Компания «СТО Конгресс» уверенно находится на рынке уже 29 лет. В чем же заключается секрет ее успеха и постоянного роста и развития даже в трудное время? Как нужно выстраивать работу, устанавливать коммуникации внутри коллектива, чтобы компания процветала, и где искать вдохновение для ежедневной эффективной работы? Отвечает на эти и другие вопросы
Сергей Алексеевич Чернышевский, генеральный директор «СТО Конгресс».
— Сергей Алексеевич, расскажите, пожалуйста, почему мы «возрождаем» внутренние коммуникации?
— Мы не «возрождаем» внутренние коммуникации, они, собственно, никуда не девались. К ним относятся, например, рассылки в Телеграм, поздравления сотрудников с днем рождения и объявления внутри компании. В принципе, у нас уже есть сформированные привычки и подходы внутри компании. Единственное, что это все происходит немного стихийно. Мы видим, например, отчеты по мероприятиям: цифровые показатели, благодарности коллегам, кто был задействован, буквально день в день, по горячим следам. Это тоже определенная коммуникационная привычка. Хотелось бы, чтобы хорошее, что у нас есть, осталось, и продолжало жить именно в том виде, в котором оно есть.
«Внутренние коммуникации – это взаимодействия всех со всеми, в том числе руководителей, сотрудников компании, это взаимное информирование».
Информирование – это не только оповещение о том, что там происходит в отделе. Например, рассмотрим договорной отдел. Они сейчас проходят процесс автоматизации какой-то части работы, вводят внутренний документооборот. Понятно, что это в первую очередь волнует их. С другой стороны, это касается и других отделов, так как они тоже могут быть подключены со стороны внутреннего документооборота, и это влияет на их работу.

Для людей важно, что, выполняя свой блок работ, они причастны к чему-то большему. Важно видеть лес за деревьями, то есть необходимо понимать, зачем это делается.

Есть еще история с разделением между руководителями и сотрудниками. На уровне руководства мы регулярно собираемся, 1 раз в месяц или 1 раз в 2 месяца, по ситуации. Нас 25 человек, и на встрече каждый из нас рассказывает, что было за прошедший период, и какие перспективы мы видим в будущем. Поэтому руководители всегда в курсе о происходящем. Но в компании больше, чем 25 сотрудников, у нас работают 180 человек. Доступ к информации не должен быть так ограничен, чтобы не мешать росту и развитию сотрудников.

Эффективность компании напрямую связана с качеством наших отношений. И оно во многом измеряется качеством и количеством внутренних коммуникаций.
— Последний год был непростой, со всех точек зрения. Есть ли в Вашей жизни что-то, что Вас вдохновляет,
несмотря ни на что?
— Лично для меня любые испытания – это и есть мотивация. Если год непростой, это мотивирует. Это не означает, что если год сложный, я поищу какие-то радостные вещи, чтобы замотивироваться. Нет, просто нужен баланс. Поэтому, то, что год сложный, это меня вдохновляет, потому что год трудный не только для меня и для нашей компании, он непростой для всех в мире. Но мы не конкурируем со всем миром, у нас конкуренция внутри отрасли, внутри нашей страны в первую очередь. Естественно, нашим конкурентам также тяжело, как и нам. Но трудно еще и клиентам и, соответственно, мы должны быть поддержкой для них.
«Это один из главных стимулов для меня – быть полезным для наших клиентов. Когда я понимаю, что есть люди очень достойные и служить которым – большая честь, и они не могут взять и заменить нас на кого-то другого просто потому, что мы делаем работу по-особенному, не так, как все».
Мы это видим на примере Казахстана, на рынок которого мы идем. Все там говорят, что мы так не работаем. Можно это пока списать на неразвитость рынка, местный менталитет и на что-то еще. Но я помню времена, 10 лет назад, когда никто так сайты не делал, как мы. Никаких онлайн-выставок и платформ для трансляций не было, это все за последние 5 лет произошло и во многом благодаря нам. Я читал отчеты, как быстро американская индустрия мероприятий, которая считается топовой в всем мире, адаптировалась и перестроилась из-за ковида. Но они начали обсуждать перевод живых конференций в онлайн в июне, а мы в марте уже это делали, ничего не обсуждая, потому что мы знаем, что все нужно делать быстро. Поэтому, я думаю, мы нужны всем категориям наших клиентов: и спонсорам, и партнерам, и участникам, и спикерам.

Вот это меня вдохновляет. Конечно, я получаю вдохновение также из других
источников: моя семья, прогулки в лесу, бег по 3-4 км, физическое состояние очень важно поддерживать. Я люблю читать книги, Джека Лондона, например, ни дня без прочитанной главы не бывает у меня. Меня вдохновляют общение с людьми, посещение концертов, путешествия. Но, главное, поскольку мы говорим о корпоративной среде, для меня вдохновение – это преодоление сложностей.
— Чем вы как генеральный директор можете по-настоящему гордиться за этот период? Что наша команда смогла с успехом преодолеть, на Ваш взгляд? Как вы думаете, что помогает «СТО Конгресс» несмотря на тяготы пандемии и события последнего времени уверенно преодолевать трудности?
— Давайте вспомним Чарльза Дарвина, кто выживает. Выживает не сильнейший, не умнейший, не красивейший, не самый интеллигентный, не тот, который знает английский и французский, нет. Выживает адаптивный. Среда все время меняется: то похолодание, то потепление, то мир, то война. Постоянно что-то происходит. Стресс – это наш ответ на изменяющиеся внешние условия. Способность справляться со стрессом, интегрировать его в свою жизнь так, чтобы он пошел на пользу, а не во вред, это как раз то, что делает нас такими адаптивными. Мне кажется, компания у нас совершенно непотопляемая в этом плане. Это не потому, что руководство такое, а именно команда такая. Если говорить, чем я горжусь, то это командой. Я не знаю, чего бы наши сотрудники не могли сделать в нашей отрасли. Ребята сами приходят с предложениями, что надо сделать, чтобы адаптироваться наилучшим образом. Они сами идут к клиенту. Когда случилась пандемия, отдел продаж безвылазно сидел на телефонах. Никому не нужно было рассказывать, что делать, они сами поддерживали спонсоров. Когда спецоперация случилась, они тоже сами справились. Сами предлагали варианты, как можно выйти из ситуации. Ни у кого нет задачи затаиться, простым сотрудникам нужно делать работу, им нужно выполнять то, ради чего их взяли в компанию. Когда наступают такие кризисные сложные явления, очень хорошо понятно, кто выживаемый, а кто нет.

Я собрал людей, которым не надо рассказывать, как и что им надо делать. Они на то и профессионалы, что они знают все лучше меня. Я могу сосредоточиться на том, что важно для меня: подумать о стратегии, о возможностях, поискать высокоуровневые связи, которые нас продвинут вперед. Я в этом смысле спокоен. Вот сейчас, предположим, время сжалось, и стратегия на 3 года стала непонятной историей. В целом минимум на полгода вперед можно все спланировать, и этим мне очень нравится наш бизнес. Я очень рад, что мы смогли от «тушения пожаров» и затыкания дыр перейти к долгосрочному планированию и пользе, которая основана не на спекуляции, а на реальной выгоде, которую мы приносим клиентам. Огромное количество компаний живет так: берут любой проект в работу и добавляют 10% к смете. Они сильно не вникают в то, чем занимаются. Выполняют здесь и сейчас запрос клиента, а потом все равно, что будет. А мы работаем именно на перспективу, вкладываемся в наше будущее. В этом смысле я горжусь и радуюсь, что мы таким делом занимаемся.
— Какой идеей Вы бы хотели поделиться с нами сейчас? О чем каждый сотрудник должен знать и помнить? Что может стать особенным стимулом для сотрудника «СТО Конгресс» в это непростое время не опускать руки, а, наоборот, покорять новые вершины?
— Для любых сотрудников у меня есть абсолютно четкая идея – в первую очередь нужно начинать с себя. Это не страна должна открыться или закрыться, а мы должны понять, какая наша ответственность. Если ты хочешь в жизни чего-то добиваться, ты должен себе каждый день отвечать на вопрос: а что я сегодня сделал для своего будущего? Какова моя ответственность, что так или иначе сложились мои отношения с кем-то?
Я всегда стараюсь строить отношения с учетом того, что ответственность не может быть консолидированной и субсидиарной. Ответственность может быть только личной. Отвечать нужно за все, что происходит в своей жизни самому.
У писателя и философа Нассима Талеба, которого я очень уважаю, автора «Черного лебедя», есть книга «Шкура на кону». Он там пишет, что у любого руководителя и политического лидера должна быть персональная ответственность. Все самые негативные вещи, которые сегодня происходят в мире, от того, что люди не отвечают за свои поступки. Если персональной ответственности нет, принимаются любые решения, которые кажутся правильными в данный момент. Я посоветовал бы людям в первую очередь думать об этом.

Успех компании складывается из огромного количества составляющих факторов: умение команды выстраивать коммуникации внутри коллектива, способность сотрудников брать на себя ответственность, полная включенность в рабочий процесс, желание каждого быть полезным и многое другое. С уверенностью можно сказать, что у команды «СТО Конгресс» все это есть. Мы с большим удовольствием беремся за трудные задачи и прикладываем все усилия, чтобы достигнуть самых лучших результатов. Вместе мы строим светлое будущее нашей компании!